Skip to main content

Outsourcing vs. insourcing

Outsourcing en insourcing zijn ongelijke broers en zussen: om het ene te beschrijven, moet je ook met het andere te maken hebben. Dit feit wint aan belang, vooral omdat de Europese ondernemingen sinds enkele jaren terugkeren naar hun eigen competenties. Een toenemend aantal bedrijven doet steeds meer zelf, ongeacht de mogelijke kostenvoordelen van uitbestede productieonderdelen. Om de mogelijkheden van beide bedrijfsfilosofieën nuchter en onbevooroordeeld te kunnen beoordelen, moet men in beide richtingen kijken. En daarom gaat deze insourcing-gids ook uitvoerig in op outsourcing.

Outsourcing en insourcing – tegenstrijdig en harmonieus in één

Er zijn goede redenen voor zowel outsourcing als insourcing van processtappen en productieonderdelen. Het feit dat insourcing steeds meer een winnende strategie wordt, betekent niet dat outsourcing fundamenteel en in alle gevallen de verkeerde beslissing is. Een van de doelstellingen van deze insourcing-gids is de sterke en zwakke punten van beide methoden te identificeren en ze met elkaar in verband te brengen.

Interessant is dat de benadering van het onderwerp al vermeldenswaard is. Zelfs de volgorde van de te beschrijven elementen is van belang voor een goed begrip van de twee contrasterende bedrijfsstrategieën. Welke eerst beschreven moet worden: Uitbesteden of insourcen?

Het voor de hand liggende antwoord zou zijn: volgorde doet er niet toe, het belangrijkste is correcte informatie. Maar dit is slechts gedeeltelijk waar, want een nadere beschouwing onthult: In de meeste gevallen is het een het gevolg van het ander. Met andere woorden, insourcing is vaak het gevolg van eerdere outsourcing. Insourcing is daarom vaak een corrigerende strategie om de negatieve gevolgen van niet-duurzame uitbesteding te temperen of, idealiter, helemaal te elimineren.

Deze insourcing-gids verloopt daarom chronologisch. Eerst wordt gekeken naar outsourcing, gevolgd door insourcing. Tenslotte worden beide methoden besproken, waarbij wordt nagegaan wanneer het het meest zinvol is welke strategie te gebruiken.

Outsourcing: gebruik maken van externe deskundigheid

Doe niet alles zelf – dat is de basisfilosofie achter outsourcing. In bedrijfsmanagementtermen betekent de term de overdracht van bedrijfstaken en, in sommige gevallen, bedrijfsstructuren aan een derde partij, gewoonlijk een productie- of dienstenbedrijf.

Het doel is een dienst die voorheen door de onderneming zelf werd verleend, van een externe leverancier te betrekken. De definitie van outsourcing bevat ook een sociaal-politieke implicatie: met name in Duitsland wordt outsourcing geassocieerd met de verplaatsing van arbeidsplaatsen naar het buitenland, in sommige gevallen ook naar de eigen dochterondernemingen van de onderneming.

In de begindagen werd outsourcing vooral gebruikt in de IT-sector. Bedrijven begonnen delen van hun IT-infrastructuur of computerintensieve processen uit te besteden aan externe dienstverleners. Sinds ongeveer de jaren zestig heeft outsourcing zich geleidelijk uitgebreid tot ondernemingen in vele andere bedrijfstakken.

Outsourcing kan verschillende redenen hebben

De reden waarom een onderneming besluit uit te besteden bepaalt in sterke mate hoe duurzaam de gekozen strategie is. De doeltreffendheid van het bedrijfsbesluit bepaalt op zijn beurt of de behoefte aan insourcing zich na een bepaalde periode voordoet.

Als het erom gaat uw menselijk kapitaal doeltreffend in te zetten, kan outsourcing helpen werknemers vrij te maken voor de echte bedrijfstaken in plaats van hen te belasten met secundaire taken. Meer hierover in het voorbeeld hieronder.
In veel gevallen zou het een onevenredige en onrendabele inspanning vergen om interne deskundigheid voor specifieke taken te ontwikkelen, extra personeel aan te werven en de passende operationele en technische infrastructuur op te zetten. In dergelijke gevallen kan het uitbesteden van bepaalde processen aan externe dienstverleners een economisch alternatief zijn.
Deze vorm van outsourcing leidt tot een vermindering van het eigen personeelsbestand van de onderneming door productiebedrijven of dienstverleners te contracteren in landen met lage loonniveaus.
In de loop der jaren is met name op dit gebied een pijnlijke erosie opgetreden van het kwaliteitsbeheer en van de verschillen in bedrijfscultuur tussen het eigen personeel en de bedrijven waarmee een contract is gesloten. Vooral na outsourcing om redenen van personeelskostenbesparing is er nu een toenemende tendens naar insourcing.
Een van de redenen voor uitbesteding kan de vermindering van het algemene bedrijfsrisico zijn. Wanneer productie of diensten worden overgedragen aan een externe dienstverlener, draagt de dienstverlener het risico in verband met de productie, met inbegrip van alle kwesties in verband met productaansprakelijkheid. Of de rechten die voortvloeien uit deze overdracht van risico’s vervolgens ook daadwerkelijk kunnen worden afgedwongen, gezien de soms twijfelachtige rechtscultuur in de doellanden, is echter een andere vraag.

Waar uitbesteding zinvol kan zijn

Met name in de dienstensector en de e-commerce zijn er veel use cases te vinden waar outsourcing kan worden gebruikt om optimale operationele processen te creëren. Hier is een voorbeeld:

Vier professionele tolken, van wie er twee een marketingopleiding hebben gevolgd, willen samen een online-vertaaldienst oprichten. De vier oprichters kunnen zelf een aantal taken op zich nemen: het produceren van vertalingen, het werven en opleiden van extra vertalers, en de marketing van hun eigen bedrijf.

Er zijn echter nog een aantal andere taken die bij de uitvoering van dit bedrijfsconcept komen kijken:

Een online dienst heeft een krachtige en aantrekkelijke website nodig. Hoewel alle vier de oprichters een rudimentaire kennis van webdesign hebben, is dit bij lange na niet voldoende voor een professionele uitvoering. Zij besteden het webdesign en het lopende onderhoud van de website uit aan een creatieve en bekwame webdesignstudio.

Een snelle en competente ondersteuning is het allerbelangrijkste voor groei en klantenbinding. De vier oprichters zouden dit zelf kunnen doen – maar dan zou er veel te weinig tijd overblijven voor de eigenlijke ondernemerstaken – die welke de winst binnenbrengen. Uitbesteding aan een extern call center lost dit probleem op.

En tenslotte, is er de boekhouding. Een eigen boekhouder inhuren is een extra last die op lange termijn niet rendeert – zeker gezien de mogelijkheid om de boekhouding uit te besteden aan een kantoor dat daarin is gespecialiseerd, vaak in combinatie met belastingadvies.

Bestaat er in dit voorbeeld potentieel voor latere insourcing? Dat kan wel zo zijn. Als het bedrijf zich op de verwachte manier ontwikkelt, kan het vanaf een bepaalde omvang de moeite waard zijn om een eigen accountant en ondersteunend personeel in dienst te nemen.

De verschillende vormen van outsourcing

Outsourcing kan – zoals reeds gezegd – verschillende redenen en doelstellingen hebben. Dienovereenkomstig hebben zich verschillende vormen van uitbesteding ontwikkeld. In veel gevallen worden ook combinaties hiervan gebruikt. Dit zijn de belangrijkste types:

Het gaat hier om de volledige uitbesteding van een volledig onderdeel van een bedrijf, bijvoorbeeld de exploitatie van een kantine aan een cateringbedrijf of de verwerking van gegevens aan een IT-bedrijf.
Hier bieden gespecialiseerde dienstverleners het bedrijf softwarediensten aan in externe datacentra. Op die manier kan de onderneming toepassingen gebruiken die zij niet zelf heeft aangeschaft en geïnstalleerd. Deze vorm van outsourcing wordt ook wel SaaS (Software as a Service) genoemd. Back-up van gegevens, onderhoud en updates maken deel uit van het dienstenpakket van de dienstverlener.
Deze vorm van uitbesteding omvat bepaalde communicatieprocessen en informatiegebieden die door externe dienstverleners worden overgenomen. Het proces is bijzonder geschikt voor tijdkritische processen die een snelle reactie vereisen, zoals conflictcommunicatie tijdens een crisissituatie in het bedrijf.
Bij dit type uitbesteding wordt de volledige dienstverlening aan de klant overgedragen aan een externe gespecialiseerde dienstverlener. Dit kan bijvoorbeeld een callcenter zijn of een specialist in onderhoudsdiensten.
Bij deze vorm van operationele outsourcing worden zeer specifieke taakgebieden (taken) overgedragen aan een externe dienstverlener. Deze vorm van uitbesteding is niet industriegebonden, maar is uitsluitend gericht op het project. Zo kan bijvoorbeeld de ontwikkeling van bepaalde API’sworden uitbesteed aan een softwarebedrijf, maar de digitalisering van documenten aan een ander, ook al behoren beide taken tot de IT-sector.
Deze vorm van uitbesteding is vergelijkbaar, maar toch anders. Hier vindt de uitbesteding plaats van concreet omschreven bedrijfsprocessen zoals personeelsondersteuning, aanwerving, boekhouding of logistiek. In tegenstelling tot outtasking gaat het hier om gebieden die uit meerdere taakgebieden kunnen bestaan.
In veel gevallen gaat het om de uitbesteding van immateriële activa. Het proces wordt met name gebruikt tijdens fasen van bedrijfstransformatie, bijvoorbeeld bij de invoering van een nieuw bedrijfsmodel of de integratie van innovatieve processen. In veel gevallen wordt outsourcing gecombineerd met management consultancy.
Deze vorm van outsourcing betreft de verplaatsing van afzonderlijke processen naar het buitenland. De meest voorkomende reden voor dit soort uitbesteding is kostenvermindering, indien dit gepaard gaat met lagere lonen voor dezelfde kwalificaties en bijgevolg lagere productiekosten. Het is precies de discrepantie tussen verwachting en realiteit in termen van werknemerskwalificaties die steeds meer leidt tot een toenemend aantal gevallen van insourcing.
Deze vorm van tijdelijke uitbesteding vindt plaats in fasen waarin de onderneming een bepaald gebied omschakelt op een nieuwe technologie. Zonder outsourcing zou de productieruimte in die periode stil liggen, wat tot aanzienlijke verliezen zou leiden. Door tijdelijk uit te besteden aan een bedrijf dat al vertrouwd is met de nieuwe technologie, kunnen omzet- en winstverliezen worden beperkt.

De beschreven uitbestedingstypen zijn slechts voorbeelden. Er is geen officiële classificatie en categorisatie. De terminologie is ook niet bindend. Het is goed mogelijk dat u een categorie tegenkomt die een van de hier vermelde types onder een andere naam beschrijft

Insourcing: competentie en autonomie terugbrengen

Wanneer ondernemingen voorheen uitbestede gebieden terugbrengen in hun eigen bedrijfsomgeving, moeten daar goede redenen voor zijn. Immers, de eerder besloten uitbesteding moet leiden tot kostenbesparingen en behoud van eigen middelen. Dus waarom een stap terug?

Deze insourcing-gids gaat met name in op deze vraag. Als uitbesteding zulke grote voordelen oplevert – waarom zouden bedrijven er dan op terugkomen? Er lijkt maar één antwoord op deze vraag te zijn: De verwachtingen werden niet ingelost. Dit kan verschillende dingen betekenen:

  • Het besparingseffect op de eigen middelen is geringer dan gewenst
  • . Ofwel was de bezettingsgraad niet zo hoog als geraamd, zelfs bij de uitbestede operatie, ofwel creëert de uitbesteding zelf nieuwe eisen aan de middelen, die het besparingseffect geheel of gedeeltelijk tenietdoen.

  • De kostenbesparingen blijven achter bij de gestelde doelen

. Ofwel is het besparingspotentieel door uitbesteding lager dan berekend, ofwel genereert uitbesteding zelf nieuwe kosten die de besparingen verminderen.

De kostenbesparingen gaan gepaard met onvoorziene kwaliteitsgebreken. In tegenstelling tot de gedane beloften houden de externe bedrijven en dienstverleners zich niet aan de overeengekomen normen. Dit kan te wijten zijn aan culturele of bestuurlijke redenen. Uiteindelijk is de schade als gevolg van kwaliteitsverlies groter dan het voordeel in termen van kostenvermindering en behoud van hulpbronnen.

Het motto in dergelijke gevallen is dan ook: we doen het liever zelf opnieuw. In veel gevallen betekent insourcing een heroverweging van de interne bedrijfsparameters – weg van de dominantie van middelen en kosten en in de richting van kwaliteitsgerichte strategieën gericht op productcultuur.

Marketingdeskundigen noemen dit graag het “Steiff-effect“. De bekende fabrikant van zacht speelgoed met de beroemde knoop in het oor was een van de bekendste producenten die grote delen van zijn binnenlandse productie uitbesteedde aan lagelonengebieden. In het geval van de traditionele Duitse onderneming ging de productiecapaciteit naar China, toen het land van de lage lonen en plagiaatkampioenen. Ongeveer 50 werknemers verloren daardoor hun baan. Dat was in 2004, maar de droom van een goedkope massaproductie duurde slechts vier jaar – toen kwam de beroemde kop in het tijdschrift Focus: “Steiff brengt de teddyberen thuis”.

De producent van knuffeldieren maakte de typische insourcing-ervaring mee: kwaliteit is geen handelswaar. De wereldberoemde kwaliteit van Steiff-producten in de Duitse traditie van vakmanschap kan niet probleemloos worden uitbesteed via normenkaders en uitvoeringsprotocollen. Om de hoge kwaliteitsnormen van de eigen bedrijfscultuur op andere producenten over te dragen, moeten deze zich naast de jarenlange ervaring ook het traditionele kwaliteitsbewustzijn van de Duitse ondernemingen eigen maken.

Een industriële cultuur die gericht is op megagroei, massaconsumptie en korte productdoorlooptijden past bij traditionele Duitse bedrijven als Daimler en Chrysler – zoals beide bedrijven pijnlijk ontdekten. Een ander voorbeeld van succesvolle insourcing werd in 2008 gegeven door autofabrikant Opel. 180 nieuwe banen werden in Duitsland gecreëerd door af te zien van de uitbesteding van delen van de productie en diensten – met name voor het Insignia-model.

Soortgelijke ervaringen heeft de fabrikant van bouwblokken Lego opgedaan, die zijn uitbestede productie van het Amerikaanse bedrijf Flextronics weer naar huis heeft gehaald. De redenen van Lego zijn verbluffend: volgens woordvoerders van het bedrijf kunnen de beoogde besparingen en synergie-effecten het best worden bereikt door insourcing in de eigen bedrijfsvoering.

Insourcing wint aan belang

Tijdens het onderzoek voor deze insourcing-gids werd duidelijk dat bedrijven die in het buitenland outsourcen, steeds vaker een beroep doen op de vestigingsvoordelen van hun eigen land. Deze aanvankelijk geprefereerde variant van outsourcing – vooral gestimuleerd door de lage loonniveaus in de doellanden – brengt echter bijzondere risico’s en uitdagingen met zich mee. Risico’s die er uiteindelijk toe hebben geleid dat veel bedrijven failliet zijn gegaan, en niet alleen op het gebied van het midden- en kleinbedrijf.

Volgens een studie van het Fraunhofer-Institut für Systemen- und Innovationsforschung (ISI) in Karlsruhe in opdracht van de Otto Brenner-stichting verplaatst sinds enige tijd slechts ongeveer 15 procent van de Duitse bedrijven productieonderdelen naar derde landen. Het insourcingpercentage is echter nog opvallender: binnen vier tot vijf jaar na het begin van de outsourcing besluit 20 tot 25 procent van de bedrijven de uitbestede gebieden terug te halen.

De redenen voor de terugkeer zijn meestal dezelfde: negatieve ervaringen met de buitenlandse partners maken er evenzeer deel van uit als onaangename ontwikkelingen in de doellanden – zowel op economisch als op politiek gebied. Dit speelt echter vaak slechts een ondergeschikte rol. De voornaamste problemen vloeien meestal voort uit een ontoereikende situatieanalyse en planning van het project en uit een strategie die voor een te korte tijdshorizon is ontworpen: kostenbesparingen op korte termijn rechtvaardigen geen kostbare en langdurige uitbestedingscampagnes.

Natuurlijk zijn er nog steeds gebieden waar outsourcing het juiste antwoord is op operationele optimalisatieproblemen, zoals IT. Intussen heeft de omzet van uitbestede IT-diensten de grens van 17 miljard euro overschreden. Ter vergelijking: in 2003 was dat 10 miljard.

De cijfers spreken voor insourcing

Een ander inzicht van deze insourcing-gids blijkt uit de statistieken. Outsourcing is nog steeds een wijdverbreide strategie om kosten te besparen en tegelijk middelen te behouden, voornamelijk door de loonkosten te verminderen. Maar het is juist dit kostenvoordeel dat zichtbaar aan het slinken is, veroorzaakt door loonstijgingen in de zogenaamd lage-lonen-landen in Oost-Europa en Azië.

Uit een onderzoek van 2008 van het Duitse federale bureau voor de statistiek onder Oost-Europese landen bleek toen al dat er sprake was van aanzienlijke stijgingspercentages:

Bulgarije: ongeveer 19 procent
Estland: ongeveer 13 procent
Letland: ongeveer 21 procent
Litouwen: ongeveer 15 procent
Polen: ongeveer 10 procent
Roemenië: ongeveer 21 procent
Slovenië: ongeveer 11 procent
Hongarije: ongeveer 8 procent

De groeipercentages in de Aziatische regio zijn lager, maar ook aanzienlijk.

Deze cijfers zijn bijzonder veelzeggend wanneer zij worden vergeleken met de cijfers in Duitsland en Europa voor dezelfde periode: de arbeidskosten stegen in Duitsland met 2,8 procent en in Europa met 4,1 procent. De signalen wijzen onmiskenbaar in de richting van insourcing.

Een veel voorkomende misvatting over outsourcing is een aspect dat deze insourcing-gids ook aan het licht brengt. De hoop van veel bedrijven dat het uitbesteden van operationele processen aan externe dienstverleners zou leiden tot een optimale kostenbeheersing en een grotere transparantie, is helaas niet meer dan een illusie. Management consultant Johanna Joppe legt hierover meer uit in haar boek “Die Outsourcing-Falle: Wie die Globalisierung in den Ruin führen kann” (amazon.de). Daarin legt zij uit hoe de kostentransparantie eerder verslechtert dan verbetert als gevolg van uitbesteding aan derde bedrijven. Naast de weerstand die in het eigen bedrijf al ontstaat bij de kostenanalyse, zijn er ook nog de onberekenbaarheden van een kostenbeleid in externe bedrijven, waar de uitbesteder meestal geen zicht op heeft – om nog maar te zwijgen van de mogelijke invloed.

Volgens Johanna Joppe leidt hooguit 20 procent van alle uitbestedingen daadwerkelijk tot de beoogde besparingseffecten – zowel in het geval van binnenlandse als buitenlandse uitbestedingen. Ongeveer 40 procent levert aanzienlijk minder of helemaal geen besparingen op. In het licht van deze feiten is het niet verwonderlijk dat de trend naar insourcing zich voortzet.

Discussie: Uitbesteden of insourcen – wat is zinvol?

Zoals in het begin gezegd: de toenemende terugkeer naar insourcing betekent niet noodzakelijk dat outsourcing fundamenteel de verkeerde beslissing is. Als gevolg van een grondige situatieanalyse, een zorgvuldige planning en in een verstandig toepassingsscenario kan uitbesteding tot optimale resultaten leiden. Zoals ik al zei: als de parameters goed zijn.

Uitbesteding is de meest geschikte methode wanneer het hoofddoel is operationele middelen vrij te maken van secundaire processen en deze aldus toe te wijzen aan processen die de eigenlijke waardecreatie dienen. Dit is vaak het geval wanneer het gaat om taken die buiten de kerncompetenties van de onderneming liggen. In sommige gevallen kunnen kostenbesparingen ook een geldig criterium voor outsourcing zijn – namelijk wanneer dienstverleners competenties aanbieden die eerst intern zouden moeten worden verworven tegen hoge kosten in termen van tijd en geld.

Externe dienstverleners voor speciale bekwaamheden leveren constructieve kostenbesparingsmogelijkheden op die een blijvend effect hebben. Via hen kan de onderneming uitgaven voor de opleiding van werknemers en operationele aanpassingen vermijden en ook belastingvoordelen genieten. Het nadeel van deze strategie is de permanente afhankelijkheid van de dienstverlener. Als er problemen ontstaan met de dienstverlener, worden dat in veel gevallen ook problemen voor de klant.

Een typisch voorbeeld is just-in-time-logistiek, zoals die wordt toegepast in veel productiebedrijven in de automobielindustrie of door hightechproducenten. Als de processen foutloos verlopen, arriveren de onderdelen in de fabriek precies op het moment dat zij nodig zijn voor de installatie. Als zich problemen voordoen bij de logistieke dienstverlener, kan dit de hele productieketen van het bedrijf tot stilstand brengen. Dramatische verliespercentages kunnen het gevolg zijn.

Insourcing is het proces waarbij eerder uitbestede gebieden of processen weer in het bedrijf worden geïntegreerd. De belangrijkste reden voor deze strategie is het onderscheppen en idealiter ombuigen van negatieve ontwikkelingen en nadelen die het gevolg zijn van outsourcing.

Het voordeel komt voort uit het beëindigen van negatieve effecten die de onderneming heeft aanvaard in afwachting van het outsourcingvoordeel. Indien een onderneming bijvoorbeeld besloot delen van haar produktie uit te besteden, was zij zich gewoonlijk bewust van de grotere inspanning die de samenwerking met de leverancier met zich zou brengen – zowel in termen van tijd als van logistiek. Het insourcen van uitbestede productie is het resultaat van een feitelijke afweging van voordeel en inspanning: als het voordeel niet zo groot blijkt te zijn als verwacht, weegt het nadeel van de toegenomen tijd en logistieke inspanning daartegen op.

Zodra de productie opnieuw in de eigen activiteiten van het bedrijf is geïntegreerd, vallen alle bijkomende logistieke vereisten weg. Ook de tijd die nodig is voor de coördinatie met de andere operationele processen daalt abrupt, en de afhankelijkheid van een externe leverancier eindigt.

Anderzijds wordt de onderneming opnieuw geconfronteerd met hogere personeels- en productiekosten – de redenen waarom eerder tot uitbesteding werd besloten. Gezien de negatieve ervaringen tijdens de uitbestedingsfase kan nu echter een nieuwe beoordeling van de eerder negatief beoordeelde aspecten plaatsvinden: Het nadeel van de hogere kosten wordt gerelativeerd in het licht van het verbeterde kwaliteitsbeheer, de stroomlijning en optimalisering van de bedrijfsprocessen en de accumulatie van interne know-how door de nu geïntensiveerde opleiding van het personeel. Een voorbeeld van een succesvol insourcing project:

De fabrikant van exclusieve lederwaren besteedde delen van zijn productie uit aan een onderaannemer in Singapore. Na verloop van tijd blijkt dat de transportkosten van grondstoffen en halffabrikaten tussen Azië en het hoofdkwartier aanzienlijk hoger zijn dan oorspronkelijk was berekend. Ook kunnen de tijdschema’s niet zo nauwkeurig worden gepland als gehoopt. Bovendien heeft de onderaannemer prioriteiten die niet bekend waren toen het contract werd ondertekend: Hij geeft bijvoorbeeld herhaaldelijk de voorkeur aan grotere inkomende bestellingen van Amerikaanse klanten, hetgeen leidt tot ernstige vertragingen bij de levering

voor de Duitse onderneming.

De Duitse producent van lederwaren voor ontwerpers komt tot de conclusie dat de beoogde kosten- en middelenvoordelen de gerezen problemen niet rechtvaardigen. De ecologische voetafdruk die door de uitbestedingsstrategie van de onderneming wordt veroorzaakt, is op lange termijn ook niet te rechtvaardigen, noch ten aanzien van de klanten, noch ten aanzien van de werknemers. Het vervoer van grondstoffen naar het binnenland en het vervoer van halffabrikaten naar het buitenland is in het licht van de mondiale klimaatsituatie niet te rechtvaardigen.

Het bedrijf besluit de uitbestede productiecapaciteit te insourcen en slaat zo meerdere vliegen in één klap: de CO²-balans wordt plots verbeterd. Tegelijkertijd kunnen de productieprocessen beter worden gecoördineerd en de

Afhankelijkheid van een onvoorspelbare leverancier wordt geëlimineerd. Een imagoverlies

van de onderneming als gevolg van de uitbestedingsmaatregel kan tijdig worden afgewend voordat negatieve virale effecten optreden.

FAQ

sc_fs_multi_faq headline-0=”h4″ question-0=”Wat zijn de redenen voor outsourcing?” answer-0=”Middelen besparen, competentie inkopen, personeelskosten besparen, risico’s beperken” image-0=”” headline-1=”h4″ question-1=”Wat betekent insourcing?” answer-1=”Insourcing is de re-integratie van eerder uitbestede processen en functies in het bedrijf. Andere namen voor insourcing zijn dan ook backsourcing of reinsourcing.” image-1=”” headline-2=”h4″ question-2=”Is insourcing de betere oplossing?” answer-2=”Nee, beide hebben hun voor- en nadelen, alleen omdat insourcing de oplossing is als je terugkeert van outsourcing betekent niet dat insourcing de betere van de twee is.” image-2=”” count=”3″ html=”true” css_class=””]

Conclusie

In veel gevallen is het niet mogelijk van tevoren te voorzien of uitbesteding van bepaalde bedrijfsonderdelen al dan niet de juiste beslissing is. Vaak spreken de geplande cijfers voor zich, maar de realiteit geeft een heel ander beeld. Als blijkt dat uitbesteding niet de gewenste resultaten oplevert en mogelijk extra probleemsituaties creëert, is insourcing de beste oplossing om optimaal gebruik te maken van de opgedane ervaring en mogelijk een situatie te creëren die beter is dan in de periode vóór de uitbesteding.


Heeft u nog vragen?

Neem contact met ons op


Verdere inhoud